L’entretien annuel
Pour accompagner les entreprises dans leur démarche du management des RH, PluriConseils propose plusieurs interventions :
Des formations sur l’entretien annuel :
À quoi sert-il ? Quels bénéfices pour l’entreprise, le manager et le collaborateur ? Comment préparer celui-ci ? Comment le mener en face à face ? Comment utiliser le support de l’entreprise ? Comment l’exploiter ?
Une offre EXPERT-Formation : sur mesure
Une offre ECO-Formation prête à former.
Les durées habituellement pratiquées sont de 2 jours.
Un atelier sur la rédaction des objectifs :
« Rédigez vos objectifs annuels avec sérénité »
L’expérience démontre que si une partie des managers arrive à mener les entretiens, leur exploitation qualitative est généralement assez faible car la rédaction des objectifs reste le « maillon faible » du dispositif…
C’est pourquoi, PluriConseils propose un atelier au cours duquel les participants exposent leurs difficultés à projeter leurs objectifs et, vont ensuite pouvoir les rédiger directement avec l’appui du consultant.
Chacun va ainsi repartir avec des objectifs opérationnels concrets, atteignables, mesurables, prêts à l’emploi et « certifiés conformes ».
Des objectifs qui répondent aussi bien aux directives stratégiques de l’entreprise qu’aux besoins opérationnels du manager.
L’atelier a une durée d’une journée pour 4/5 personnes maxi.
Pour toute demande de renseignements complémentaires, nous contacter.
Les entretiens annuels sont au cœur des préoccupations des entreprises.
Leur mise en place et leur bon déroulement sont gages de performance car ils cadrent l’activité en offrant une amélioration continue de la performance à travers les objectifs qu’ils fixent. Mais la tâche n’est pas aisée.
En effet, on constate de plus en plus, que les managers doivent faire face à plusieurs difficultés…
Le rapport récent du CAS (Centre d’analyse stratégique) semble démontrer que 77% des entreprises françaises ont mis en place l’entretien annuel d’évaluation.
Au-delà de ce chiffre qui laisse plutôt admiratif quand au travail effectué par les DRH, d’autres chiffres laissent entendre d’autres conclusions…
Sur les 14 161 salariés, 7 003 déclarent avoir eu au moins un entretien individuel d’évaluation par an.
En effectifs pondérés, un peu plus de la moitié (54 %) des salariés des entreprises du privé ont eu au moins un entretien d’évaluation en 2006. _ Cependant cela concerne 76 % des cadres, 67 % des professions intermédiaires et 57 % des employés.
En revanche, seuls 35 % des ouvriers qualifiés ont eu un entretien d’évaluation en 2006 ; la proportion des ouvriers non qualifiés est encore plus faible puisqu’elle est de 25 %.
(Note d’analyse CAS N°239, septembre 2011)
source 1 - source 2
Face à notre expérience « terrain » de la pratique des entretiens annuels, les motifs de cet affaiblissement des pratiques vers les strates moins qualifiées porte en lui une signature !...
En effet, si les chiffres sont si faibles pour les dernières populations, ce n’est évidemment pas parce qu’il serait moins illégal « d’oublier » des ouvriers que des cadres ou encore parce qu’ils seraient trop nombreux pour être évalués puisqu’ils sont découpés par équipe avec un encadrement de proximité !
Non, s’il les chiffres baissent, c’est parce que moins l’encadrement est assuré de qualifier ses entretiens avec qualité, moins ils sont enclins à les réaliser.
L’encadrement supérieur comme les DRH ne l’ignorent pas, les entretiens menés par les cadres sup et les cadres sont complets et plutôt pertinents, alors que ceux du management intermédiaire ou de proximité sont quasi caducs !
Il suffit de lire un panel de support d’entretien pour s’en apercevoir. Rien n’est plus abscons qu’un rapport d’entretien annuel du management de proximité.
Certains hurleront à la critique et même à la dévalorisation de notre part, loin s’en faut ! Ce que nous pensons est simple, la pratique de l’entretien annuel est certes relativement à distances des habitudes « métier » de ces populations mais surtout, compte-tenu de cette distance, l’effort formation n’a pas été à la hauteur de ce besoin.
Soit les managers de proximités ont suivi la même formation que leur hiérarchie et celle-ci n’était pas en phase avec leur pré-requis, soit ils ont eu une simple feuille d’information accompagnée d’un guide de rédaction pour se lancer dans l’arène de l’entretien annuel !
Il fallait bien faire quelque chose et le faire maintenant car les délais légaux étaient d’ores et déjà largement dépassés !
Ce constat sans hypocrisie, nous sommes nombreux à le faire, et alors ? Qui fait quoi de ce constat ? Qui s’est réellement penché sur :
Comment combler cette absence de compétence ?
Quelle absence de compétence ?
Que ne savent-ils pas faire précisément ?
PluriConseils répond…
Comprendre le principe global de fonctionnement de l’entretien, son objet, l’approche et les différents « blocs » techniques qu’il représente est généralement connu et compris.
Comprendre et adopter la posture « d’accord » nécessaire au bon déroulement est également acquis même si elle passe toujours par une zone d’étonnement face aux pratiques de management ancestrales toujours mono style dans le Directif.
Rédiger un objectif « SMART » (*) certes (ce n’est déjà pas simple), mais le point de difficulté se présente souvent au carrefour entre les objectifs ,soit stratégiques soit opérationnels, mais relativement globaux qui leur sont confiés.
Leur traduction ne leur est pas aisée, eux qui sont davantage habitués à quantifier des tâches ou des volumes.
Au-delà d’être freinés par une rédaction précise de la formulation de l’objectif ils ne passent pas par l’étape clé, la qualification de la « Nature » même de l’objectif avant sa détermination :
Est-ce un objectif d’amélioration de la performance ?
Est-ce un objectif de maintien de la performance ?
Est-ce un objectif de développement du portefeuille d’activité ?
Est-ce un objectif de résolution de problème ?
Le filtre de « Nature » de l’objectif agit souvent comme un « accoucheur » d’idées, un facilitateur de rédaction pour la suite de l’élaboration de la ligne d’objectif.
Ensuite, ils peuvent hiérarchiser alors ceux-ci dans la mesure où souvent, chaque objectif est aussi un moyen d’atteindre un objectif plus important.
Une confusion existe parfois ici aussi.
L’autre aspect qui présente des résistances à l’élaboration de ces objectifs est la difficulté à faire parler les indicateurs et, pire, l’absence fréquente d’indicateurs qui vont permettre la mesure de la performance, du progrès.
Dans de nombreux cas et plus particulièrement les cas « comportementaux », il faudra créer ces indicateurs afin de rendre perceptible la réalisation des travaux.
Cette absence déstabilise nettement les managers opérationnels qui n’avaient pas envisagés qu’ils allaient devoir aussi créer cela.
Une tâche de plus, encore une, mais qui aura au moins l’immense vertu de témoigner de leurs nombreux efforts et de leur succès !
Quelques témoignages de managers :
Anne-Sophie 41 ans, responsable de formation interne
« Mon cadre m’avait confié un objectif qui me paraissait clair, « reprendre l’ensemble des modules afin de les rendre plus pédagogiques ». Certes, la demande était claire mais je ne voyais pas comment je pouvais traduire cet objectif global en objectif opérationnel concret pour les différents formateurs de mon équipe ? Par où commencer ? À travers quels moyens à mettre en œuvre pouvais-je atteindre cet objectif ? Concrètement, je ne voyais pas comment transformer cela en missions spécifiques et encore moins quels seraient mes indicateurs de résultat ? Grace à l’atelier des objectifs, tout est devenu limpide. Chaque élément que je ne savais pas maîtriser a trouvé sa place, la « naturalisation » des objectifs m’a permis de projeter des missions concrètes qu’il m’a suffi alors de transformer en objectifs. Désormais, j’y vois clair moi aussi, et mon équipe est cadrée pour l’année avec des indicateurs simples et rassurants. »
Thierry 52 ans, chef d’atelier en mécanique automobile
« Mon responsable de site m’a confié ce qu’il appelle une « mission plus ». Je ne dois plus seulement « faire tourner » l’atelier, je dois aussi le « rendre plus rentable ». C’était mon objectif global prioritaire. Là-dessus, un des autres objectifs était : « Optimiser l’exploitation des plages horaires d’atelier ». J’avoue que j’étais plutôt déstabilisé, qu’est-ce que je devais donner à faire à mon équipe pour parvenir à cela ? Ils travaillent déjà bien, ils sont tout le temps occupés, je le vois bien ! À l’issue de la formation avec PluriConseils, j’ai pu élaborer un plan d’action simple. Le formateur m’a autant aidé à trouver les outils pour mesurer les « vraies » performances de mon équipe (j’ai d’ailleurs été un peu surpris) et j’ai pu donner des objectifs « SMART » à chacun de mes gars pour qu’ils contribuent chacun à optimiser le rendement de l’atelier. L’année n’est pas finie et j’ai déjà atteint mes objectifs ! Petit clin d’œil au formateur pour les trucs et astuces de management qu’il m’a donné en plus ! Merci »
David 32 ans, pilote d’activité dans l’ingénierie
« J’ai annulé mon premier entretien annuel en pleine situation. Je voyais ça facile et lorsque j’ai dû poser des objectifs à mon ingénieur, j’ai vite compris que je n’avais pas les outils pour le faire et même aucune méthode. Il ne suffisait pas de dire : « on va se poser des objectifs » pour qu’ils apparaissent tous seuls ! Après l’atelier des objectifs, c’était différent, la moitié de mes objectifs étaient déjà rédigés grâce au formateur, l’autre moitié se montrait désormais tout à fait abordable avec la méthode qui m’a été apportée. Je peux dire maintenant que je sais transformer les objectifs de mon responsable de Business Unit en objectifs opérationnels concrets ! Il me reste à bosser un peu pour dégager des indicateurs que je n’ai pas encore, mais je sais comment m’y prendre ! Merci. »
(*) Objectifs et indicateurs SMART
SMART (intelligent en anglais), est un moyen mnémotechnique pour se souvenir des caractéristiques que devraient idéalement avoir un objectif et un indicateur pour permettre la réalisation de l’objectif et la mesure de son avancement.
Significatif
Mesurable
Atteignable
avec un Responsable de l’indicateur (souvent le responsable du processus dans lequel l’indicateur intervient)
Temporellement défini
